System durchdenken - memecon

Im Folgenden nutzen wir das System Widerstand, um das Vorgehen zu visualisieren.

Die betroffenen Bereiche in der Organisation schaffen einen Überblick der beteiligten Rollen. Dafür werden sie ausgewählt sowie hierarchisch und ablauforientiert gegliedert.

Gleiche Rollen können in verschiedenen Funktionsbereichen parallel zum Einsatz kommen, z.B. Leitungsrollen tun das Gleiche nur in verschiedenen Funktionen; Kontrollierende kümmern sich um Kennzahlen, die sich bezüglich Fachgebiete leicht variieren können.

Alle Arten von Aufbauorganisation sind möglich: Linie, Matrix, Netzwerke sowie neue wie Holakratie oder Humanokratie. Normalerweise sollte eine Dokumentation vorliegen, in der die betroffenen Bereiche hervorgehoben werden können. Wenn nicht, wird es Zeit, diese Karte anzulegen.

Die Abläufe können mit einer Prozesskarte, einer Customer Journey, SIPOCs beziehungsweise sonstigen Ablaufdarstellungen beschrieben sein. Hauptsache, die Darstellungen sind druckbar.

Das Systemnetz stellt die Systemelemente und -beziehungen in einer „Landkarte“ dar. Um es zu entwickeln, müssen die Bausteine ​​gefunden werden.

Bei der Betrachtung des Systems Widerstand werden die Komponenten, die mit Widerstand in Zusammenhang stehen, gebrainstormed, anschließend gebündelt und priorisiert. Es verbleiben siebenplusminuszwei Elemente.

Ein System beginnt zu „leben“, sobald die Elemente miteinander verbunden sind und die Zyklen erfüllen. Bestimmt werden die Zustände von allen Elementen durch auslösende Elemente (Ursachen) und nachfolgende Elemente (Folgen). Sobald das Systemnetz „gewebt“ ist und "läuft", können Kreisläufe erkannt werden.

Ursachen sind Gründe, Anlässe und Bedingungen, die Einfluss auf ein oder mehrere Elemente haben. Diese Voraussetzungen werden mit der Frage: Welche Inputs/ Bedingungen erfordert ein Element? So ist eine Agency-Lücke, d.h. die Herausforderungen der Handlungsmacht, die bei Veränderungen im Selbstbild, GM und der Strategie persönlichen Stress und in der Folge Widerstand bei den Ausführenden auslösen.

Das vollständige Zusammenspiel wird schnell unüberschaubar. Die Visualisierung erleichtert es, die Systemabhängigkeiten zu durchschauen und Muster zu erkennen.

         

Die Einsichten werden bestimmt durch die Systemzusammenhänge und den Blickwinkeln, die wir einnehmen. Ein alleiniger Blickwinkel fungiert wie ein paar Scheuklappen. Wir sehen nur dorthin, wo unsere Aufmerksamkeit uns hinführt. Schon eine einfache Kopfdrehung liefert neue Erkenntnisse. Verändern wir zusätzlich den Ort, ergeben sich völlig neue Gegebenheiten. Bewegen wir uns im 3D-Handlungsrahmen beziehungsweise durch die Nutzung von verschiedenen Perspektiven oder durch das Einnehmen bestimmter Rollen.

Veränderungen finden stets in drei Dimensionen statt: raum-, zeit- und themenbezogen.

Durch die Veränderung des Beobachtungspostens erhalten wir mehr Erkenntnisse. Jede Einsicht hat ihren definierten Kontext im 3D-Handlungsrahmen und führt zu alternativen Fakten.

Es macht einen großen Unterschied, mit welcher Rolle wir auf die Gegebenheiten blicken. Wenn wir die Hauptfigur einer Situation sind, erleben wir sie anders, als wenn wir sie von außen betrachten.

Der Wechsel der Wahrnehmungspositionen bereichert die Beschreibung der Sachlage.

Systemdenkenden ist bewusst, dass Überzeugungen und Einstellungen bezüglich Kontrollsystem, Kooperation und Kreativität den Blick auf das Verhalten von Systemen beeinflussen.

Das Kontrollsystem besteht aus einer Reihe von Überzeugungen darüber, was richtig und falsch ist und was wahr und falsch ist. Es handelt sich um eine subjektive Einstellung, eine bestimmte Haltung, Perspektive oder Meinung zu etwas zu haben. Aspekte sind Grundsätze, Werte, Normen und Vorurteile.

Die kooperative Einstellung zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, die Vorteile gemeinsamer Arbeit und unterschiedlicher Perspektiven zu erkennen und zu verstehen. Die Entwicklung einer gemeinsamen Denkweise wird durch den allgemeinen Wunsch, voneinander zu lernen, gefördert. Aspekte sind gruppenbezogene Kommunikation, Zusammenarbeit, Vernetzung und Beteiligung.

Eine kreative Praxis wird durch Einstellungen und Verhaltensweisen definiert. Zu denen gehören Neugier, die Fähigkeit, Urteile zu unterdrücken, Toleranz gegenüber Unklarheiten, kindliches Staunen und der beständige Glaube an die eigene Fähigkeit, kreative Lösungen zu finden. Aspekte sind Art der Bewusstseinsbildung, Neugierde, Erkundung, Experimentieren und Anpassen.

Die Auswirkungen in einem System sind nicht so offensichtlich wie in einer schrittweisen  Prozesskette. Deshalb sollte das komplexe Zusammenspiel in einem Team besprochen werden, damit die unterschiedlichen Sichten sicherstellen, dass nichts übersehen wird.

Die Konsequenzen sind Ereignisse, Zustände und Implikationen, die sich aus den Aktionen und Ergebnisse ergeben - manche sind beabsichtigt und und andere unbeabsichtigt. Die Kernfrage lautet: Was lösen die Handlungen und Ergebnisse aus? Die Folgen umfassen erwartbare kurz-, mittel- und langfristige Veränderungen, wobei besonders potenzielle im Vordergrund stehen.

Beabsichtigte Folgen
Angestrebte Effekte sind die Auswirkungen einer Entscheidung, Handlung, Initiative oder der erzeugten Ergebnisse. Sie werden auf Basis der absichtsvoll geplanten Maßnahmen erwartet, sie scheinen voraussagbar, sind Erfolgsindikator der Wirksamkeit einer Initiative und lassen sich sachlich erklären. Sie betreffen das Selbstbild (Identität), das Geschäftsmodell, die Strategie oder in aller Kürze alle bearbeiteten Bereiche. Die Folgen können sin ökonomischer (z.B. den Gewinn), struktureller (z.B. Ablauf-Organisation), mitarbeiterbezogener (z.B. Zufriedenheit), kultureller (z.B. gemeinsame Werte), kundenbezogener (z.B. Reputation), ökologischer (z.B. Umweltschutz) oder rechtlicher (z.B. Compliance) Natur.
Achtung: Es handelt sich immer um angenommene Effekte, die sich mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit ereignen.

Hebelpunkte sind wirksame Ausgangspunkte für eine maximale Veränderung des Systemverhaltens und seiner Zustände mit minimalem Aufwand. Sie ergeben sich aus den Interaktionen eines Elements mit anderen. Wir unterscheiden vier Arten: passive, kritische, puffernde und aktive. Sie ergeben sich aus den Dimensionen Einflussnahme und Beeinflussung.

Diese Elemente beeinflussen andere Elemente wenig und werden wenig von anderen Elementen beeinflusst. Passive Systemkomponenten sind ideale Indikatoren, da sie Impulse aufnehmen, ohne auf andere zu wirken.

Betrachten wir das Beispiel Widerstand. Im folgenden Diagramm platzieren sich aufgrund ihrer Beziehungen unsere beispielhaften Systemkomponenten.

Die Platzierung in der Matrix ergibt sich aus der Anzahl In- und Outputs. Das Auswertungsergebnis erzeugt die Systemmatrix. Weitere Auswertungen beschäftigen sich mit dem Wirkungsverlauf ausgehend von einer Systemkomponente oder die Ursachenverfolgung oder die Kreisläufe, die das System bedrohen oder beruhigen.

Das Systemmodell ist ein effektiver Weg, aktuelle und zukünftige Situationen zu erkennen und Ansatzpunkte zu finden, die mit Impulsen die Umstände beeinflussen. Dies soll beabsichtigte Konsequenzen erzeugen und unerwünschte verhindern. Ohne einen automatischen Weg in die gewünschte Zukunft müssen wir Szenarien antizipieren und Stellen für Impulse finden, die das System in die gewünschte Richtung lenken. Um Muster, Lösungsansätze und Ansatzpunkte zu erkennen, die für die Steuerung des Systems wirksam sind, ist die Kreativität der Beteiligten gefragt. Durch geschickte Auslöser – ob größer oder kleiner, kurz- oder langfristig, direkt oder indirekt – erhält das System Schwung in eine bestimmte Richtung. Anpassbare Anknüpfungspunkte, die unerwünschte Systemverhalten korrigieren, existieren in der Umgebung und innerhalb des Systems.

Die externen Ansatzpunkte sind politische, ökonomische, gesellschaftliche, technologische und ökologische Einflussfaktoren, die im jeweiligen Kontext wirken und nur eingeschränkt durch entsprechende Lobbyarbeit und Kommunikation von einem selbst beeinflusst werden können. Allerdings können die Interpretationen an die eigene Sichtweise angeglichen werden. Alle Impulse wirken glokal.

Die internen Ansatzpunkte können selbst beeinflusst werden und sind in der Reihenfolge ihrer Wirksamkeit Paradigmen, Strategie, Organisation, Governance, Kommunikation und Systemstruktur. Je höher die Auswirkungen sind, desto schwieriger ist deren Beeinflussung. Auf alle Fälle ist das Commitment aller Beteiligten entscheidend dafür, dass sie zur Wirkung kommen.

Die Impulse werden ermittelt, indem die Beteiligten die Beschreibungen des Systems betrachten und ihre mentalen Modelle miteinander teilen. Folgende Fragen extern und intern helfen bei der Suche.

Der Handlungsdruck entsteht aus der Notwendigkeit, kurzfristige Maßnahmen ergreifen zu müssen, um bestehende oder absehbare Mängel, Risiken oder Potenziale in einem Unternehmen, einem Wirtschaftssektor oder einer Volkswirtschaft zu beheben. Der Handlungsbedarf entsteht durch interne oder externe Veränderungen, die eine Anpassung oder Neuerung erfordern, um Wettbewerbsfähigkeit, Stabilität, Wachstum und Viabilität sicherzustellen. Zwänge ergeben sich auf verschiedenen Handlungsebenen.

Die Handlungsbedarfe werden gesammelt, nach Themen gebündelt und anschließend in die ToDo-Skizze überführt.

Skizzieren Sie für die Schlussphase Maßnahmen aufsetzen die ToDos in Form von groben Kurzbeschreibungen der Maßnahmen – Was ist das Ziel? Welche Prämissen müssen berücksichtigt werden? Welche Ergebnisse werden erwartet?

Das Brainstorming funktioniert am besten mit den folgenden Bausteinen (frei nach Alex Osborn).

Brainstormingregeln
Die Regeln vermeiden künstliche Selbstbeschränkungen des Teams.

Brainstormingablauf
Dieser Ablauf bietet einen zuverlässigen, immer gleichen Verlauf, wodurch die Beteiligten beim Brainstormen immer besser werden und sich auf die Inhalte konzentrieren können.

Das unstrukturierte Ergebnis wird festgehalten, um daraus in der nächsten Phase projekthafte Maßnahmen zu konkretisieren.