Viable System Modell
Das Verteilen von Arbeit auf mehrere Mitarbeitende hat es im Lauf der Zeit
ermöglicht, einfachere Tätigkeiten einzuführen. Durch eine wachsende
Produktivität lassen sich höhere Stückzahlen wirtschaftlicher herstellen. Das
geschieht auf Kosten von undurchschaubaren Geschäftsmodellen, monotoner Arbeit,
langen Berichts- und Entscheidungswegen und vor allem reduzierter
Adaptabilität. Die Hintertür der Künstlichen Intelligenz ist kein Ausweg, da
die Geschäftsmodelle nicht mehr kontrollierbar sind. Lösen lässt sich das durch
das Rückbesinnen auf das ganzheitliche Bündeln von Arbeit, die
selbstorganisiert lauffähige Komponenten liefern. Neben den Ansätzen wie
Holocracy, Plattformen, Agilität, vernetztes Unternehmen bietet das VSM eine
bewährte Alternative. Die Nachteile des Fragmentierens von Arbeit lässt sich
durch das Neubündeln von Aufgaben mit allen Mechanismen der Koordination
ablösen.
Das Viable System Model (VSM) zeigt, wie Organisationen durch selbstständig interagierende Arbeitsgruppen lebensfähig (viabel) bleiben. Statt das Steuern und Durchführen zu trennen und Aufgaben in stumpfsinnige Handgriffe zu zerlegen, setzt es auf autonome Strukturen, die eigenständig funktionstüchtige Ergebnisse liefern. Es besteht aus fünf Systemen, die sich zu größeren Einheiten verbinden lassen, die für sich genommen gleich aufgebaut sind.
- System 1 - Wertschöpfung (S1)In dem Bereich S1 erzeugen Teilsysteme (S1a) ihre Leistungen. Die Zuständigen fertigen die Erzeugnisse selbstorganisiert oder führen die Services durch. Es bestehen Schnittstellen zum Umfeld (Environment), beispielsweise zu den Kunden, den Lieferanten und den Partnern. Hier finden die wertschöpfenden Aktivitäten statt. Jede dieser Arbeitsgruppen ist für sich ein VSM . In der Sprache der neuen Ansätzen wären das die Sub-Kreise, die Produzenten, die agilen Teams oder die Pods.
- System 2 - Harmonisierung (S2)Um Abweichungen in und zwischen den operativen Einheiten (1a-1c) auszugleichen, ist es notwendig, sich intern (2a-2c) und übergreifend (2) abzustimmen bzgl. Reichweite, der Funktionalität und den Schnittstellen. Der vage Austausch im Rahmen der neuen Ansätze wird im VSM in dem Teilsystem S2 erledigt. Die Zusammenarbeit erfolgt auf Basis von Regeln, Zeitplänen und einem regelmäßigen Austausch.
- System 3 - Koordination (S3)
Auch wenn das Zusammenspiel im S2 harmonisiert wird, müssen alle weiterhin das Big Picture berücksichtigen. Zu diesem Zweck verteilt System S3 die einzusetzenden Mittel und Rollen, entscheidet und verbreitet Vorgaben in den operativen Bereichen. Neben S3 sammelt das unabhängige Team S3* Informationen, die unverfälscht den aktuellen Stand des Geschehens abbildet – vergleichbar mit einem Audit. Die neuen Ansätze nutzen beispielsweise das Backlog Refinements und Daily Scrums, Interaktionsplattformen und Governance zur Koordination.
- System 4 - Ausrichtung (S4)
Zum Harmonisieren der Teams aktualisiert das System S4 die Strategie. Beeinflusst wird diese Ausrichtung durch allgemeine Einflussfaktoren – politischer, wirtschaftlicher, gesellschaftlicher, technologischer, rechtlicher und ökologischer Art. Die Stakeholder sollten den Kurs gemeinsam entwickeln, um Widerstände von vorneherein zu minimieren. Auf den innovativen Einsichten bauen die Strategie und in der Folge die Planung auf, inkl. dem Entwickeln der (Aus)Führenden. In den neuen Ansätzen erfolgt die Ausrichtung Vor-Ort.
- System 5 - Letzte Instanz (S5)
Die Spannungsfelder zwischen der Gegenwart (S3) und der Zukunft (S4) sowie zwischen dem Unternehmen und der Umwelt lösen sich nicht in den Systemen 1 - 4 auf. Die höchste Instanz gibt das Selbstbild, das Geschäftsmodell und die Raison d’Être vor, die verhindern, dass die Teilsysteme aufgrund verschiedener interner Interessen sich gegenseitig behindern und dem Gesamtergebnis schaden. Die neuen Ansätze bauen auf das natürliche Auflösen von Diskrepanzen durch Transparenz und offenen Austausch der Positionen.
Fazit: Unternehmen kommen nicht umhin, sich neu aufzustellen, um ihren Zweck in der heutigen VUKAnen Welt zu erfüllen. Das Aufteilen der Stellen, das am Ende der Pyramide Handlanger erzeugt, die einfache Arbeiten gedankenlos durchführen, verliert seine Berechtigung. Durch die vielen Entscheidenden sind sie zu komplex, zu langsam und zu unflexibel und verlieren den Kundenfokus. Die alten „einfachen“ Abläufe lassen sich heute von Maschinen und Robotern durchführen. Die Kaskaden der Berichts- und Entscheidungswege erübrigen sich ebenfalls durch das allgemeine Bereitstellen von Daten im World Wide Corporate Net. Sie kommen nicht umhin, das eigene Unternehmen neu aufzustellen, um zukunftsfähig zu bleiben. Das VSM fördert das systemische Aufstellen der Rollen (Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung) in einer Hand am Ort des Geschehens. Zusätzlich erfolgt das agile Wiederbeleben von erstarrten Unternehmen durch das Auflösen der verwucherten Bürokratie.